葉志桂

被譽為經營之神的稻盛和夫認為，組織運行中最重要的事情就是讓真正有能力的人擔任組織領導，把他們放到負責人的崗位。然而由于各種原因，組織中“管理者錯配”情形仍然不少。管理者錯配會引起能力錯配和任務錯配，造成履職不力和混亂，影響組織運轉，甚至造成經營管理混亂，拖累組織生存發展。推動組織從根本上、系統上解決管理者錯配問題，既是確保組織生存發展的長期課題，也是提升組織效能、避免組織渙散的現實需要。

一、灰色利益類錯配

在管理者錯配各情形中，灰色利益類錯配是最為員工所詬病的一類錯配。即在組織選配管理者的過程中，一些業績、能力等難孚眾望的人員被提拔或安排到更高、更重要的管理崗位，選配和提拔的管理者不是那些才能突出、成績有目共睹的員工。此類錯配背后的原因深藏“臺下”，無法拿上臺面，這就是這類錯配原因之所以“灰色”的緣由所在。具體而言，主要有兩種情形。

一是關系照顧導致錯配。主要是面對內外部有關利益主體的訴求，企業做出超越正式契約規定的相關人事安排。關系來源有兩種，一種是外部關系，如來自相關主管部門的打招呼；另一種是內部關系，如企業中高管喜歡用“自己人”，包括親戚、熟人、小圈子里的人等。憑借關系的威力或資源的價值，錯配的管理者經常狐假虎威，做出許多超越能力之事，一方面常常收不了場子，另一方面也給組織帶來很多負面影響，甚至造成較大風險和損失。組織規模越大，與外部關聯越多，關系照顧導致錯配的可能性就越大，越要引起警惕。

二是利益交換導致錯配。一種是重要生意伙伴把自己的關聯人安排到企業，要求特定的管理崗位；另一種是處于灰色、違法地帶的各種賄賂交易。尤其是前者，容易披上出于組織利益考慮的外衣，相當具有迷惑性。事物都有邊界，超越了就不合理，客戶重要性毋庸置疑，但贏得客戶的合作和尊重靠的是先進的產品和服務，而不是企業用原則去交易。否則這樣的客戶不要也罷，留住他們的成本太高，他們也不應得到企業的尊重。

灰色利益類錯配是組織發展的毒瘤，對組織做事的生態影響深遠，容易在組織內形成“比差”氛圍，甚至“是非不分”的氛圍?！凹热荒橙硕伎梢該文陈殑?，為什么我就不能？”形成這種錯配局面，組織的高層難辭其咎。因為它直接挑戰組織高層的純潔擔當性，并會從文化上、價值理念上腐蝕組織發展正能量，在組織內形成不尊重勞動、不尊重能力等惡劣風氣，導致組織運行不暢，最終影響組織的生存發展。即便通過上述交易，企業暫時獲得好處，這種好處也是不長久的，且容易在發展的所謂高峰期埋下衰敗的病根。綜觀古今，不難發現一些組織在處于困境時反而人才輩出、反敗為勝，而身處順境時卻人才不濟，事業不振，其關鍵差異之一就在于對干部/管理者的評價、使用標準是否清晰——使用和提拔的是“能打仗、打勝仗”的干部；選配管理者過程中能堅決有效排除人情干擾，防止可能帶來的危害。中國是一個極為重視人情的社會，警惕和防范灰色類錯配任重道遠。

二、組織成長病類錯配

毋庸置疑，成長是組織希冀的結果，但成長不會自動實現。企業規模變大了，會產生“大企業病”。路走遠了，要提防“走著走著，忘了為什么出發”。這些成長過程中必然伴隨的問題，若處理不好會導致管理者錯配。

一是忘記組織目標導致錯配。

俗話說“林子大了，什么鳥都有”。組織的成長過程會帶來喜悅，也會帶來煩惱，典型的問題就是“大企業病”，甚至一些中型企業也“未富先老”，邁入“大企業病”行列?！按笃髽I病”的典型特點是官僚主義:組織臃腫、效率低下且目標渙散。帕金森定律形象地描述了“大企業病”造成的管理錯配現象，即官僚組織中不稱職的管理者只會通過任用比自己能力更低的人當助手來解決自己的能力困境，而不是選擇讓能干的人協助自己，更不會申請退職把位子讓給能干的人，因為他們知道助手雖然平庸但不會對自己的權力構成威脅。如此這般，雖然管理者個人的威脅解除了，但也將有能力之人拒于崗位之外。之所以會出現以上錯配，根本原因在于官僚組織臃腫、中間層級鏈條過多，導致組織的“中間目標、過程目標、局部目標”被過多強調，組織資源被既得利益者把持，而組織目標被擱置甚至被遺忘。最終，組織無法將資源和精力聚焦于實現目標。由此，那些熟悉并擅長官僚體制運作的人員往往能居于重要管理崗位，而那些將精力聚焦組織目標和服務客戶的人員往往成為官僚體制的犧牲品。

二是忘記初心導致錯配。首先是忘卻“服務客戶”的初衷。對企業而言，服務客戶是根本，只有服務好客戶，掙錢才能水到渠成。然而不少企業經過發展具備一定實力后，忘卻了初心，顛倒了主次，以掙更多的錢、更快地掙錢為發展目標，如轉而進軍房地產、金融等來錢快的行業，或是走上與民爭利、與上下游爭利之路，做竭澤而漁、吃飯砸鍋的事情。很明顯，“服務客戶”的初衷變了，意味著“為什么打仗”這個根本問題變了，“打仗的政治路線”變了，相應的“用人路線”必然也要跟著變化，于是大量堅守初心的人被棄用，而大量放棄初心的人得以重用，導致人員錯配。其次是忘卻“專業服務”的初衷。一些企業在經營遇到較大問題時，不是想辦法提升專業能力，做深做透、更好地服務，而是棄守主業理念，侵蝕、廢棄主業發展根基，盲目切換賽道。這種切換會導致大量人員錯配，那些堅守主業主責的人遭到替換或清退。如飽受爭議的聯想“倪柳之爭”，就以堅守科技主業的倪光南出局而告終，大量奉行“買不如造”的管理者被棄用，這曾經對聯想的后續發展造成難以估量的影響。在這方面，玻璃大王曹德旺為廣大企業樹立了榜樣，他要求福耀公司堅持只做一片玻璃，堅持有所為有所不為，明確提出四個不做：“房地產不做、金融不做、煤礦不做、互聯網不做?！痹趫允刂鳂I理念下，福耀不僅成為全球汽車玻璃頂級企業，還捐資100億元籌辦“福耀科技大學”，培養制造業亟須的大量高層次人才。

三是組織結構與人事調整跟不上組織成長速度導致錯配。組織成長對組織結構調整和人員配備提出了新的要求，如要求增設新部門、撤并已有部門，相應調整、配置符合新要求的崗位管理人員。組織如果對機構調整不及時，或者調整后相應崗位人員無法到位，則會造成人崗安排的錯配。企業情急之下匆忙從外部招聘，往往難以招到合適人員，還會因缺乏合適人員而放棄調整現有人員或勉強留用空降人員，致使不適用人員長時間滯留崗位，貽誤發展機遇。

三、能力經驗類錯配

能力經驗類錯配主要由專業能力、專業學識以及過往的行業經歷和崗位經驗等方面的錯位導致，是最為常見但也最容易被忽視的一類管理者錯配。

一是專業能力不符導致的錯配。專業高度匹配，運作才能高效；一旦匹配錯位，往往險象環生，尤其是在專業性強的領域、行業和崗位，這些現象不時發生，且代價高昂。如某金融企業前些年從外部引進了一位有營銷專長的人才，任命其為某分公司負責人，并寄予厚望。出乎意料的是，幾年過去分公司業務不斷萎縮，而且還產生了大量風險，造成了一定損失，也貽誤了最佳發展時機。事后評估，企業當初在引進該管理者時過于看重他的營銷能力，而忽視了其專業背景、專業能力與崗位要求存在較大偏差的情況。事實上，該管理者對金融行業及其具體業務缺乏深入透徹的理解，難以勝任崗位工作。其實，中國歷史上也不乏專業能力錯配的事例。五代十國時期的李煜被稱為“千古詞帝”，精書法、擅繪畫、通音律，文學藝術造詣突出，雖無心但被推上帝位，然無力治國，終落得國破被擄。這起由專業能力不符導致的崗位錯配代價巨大，雖時間久遠，仍值得我們回味反思。

二是過度依賴經驗導致的錯配。經驗也是一種能力，一定程度上可避免走彎路而迅速步入正軌。但經驗更適用于穩定的環境，如果環境發生大的變化尤其是巨變的情況下，依賴經驗反而不一定是好事，甚至可能成為巨大包袱。不善學習但又擁有過往成功經歷的管理者，容易成為該類錯配的主角。其原因：一則久居崗位不下，外部環境已逐漸變化而不自知；二則基于過往成功經歷而一直被提拔。經驗錯配的深層原因在于內外部環境不確定加劇的情況下，部分管理者尤其擁有資深經歷的管理者學習能力不足且居安思危意識不夠，這種情形在組織的創業元老中有一定的普遍性。在不確定環境下，過往經驗無法解決新問題，而新人又無法獲得上崗機會，這就會為新一輪的錯配埋下隱患。能力類錯配的行為更容易發生在“承平”之時，而能力錯配的后果更容易體現在“戰時”。這是因為承平、繁榮之時更容易懈怠，因此，居安思危不僅應提防斗志的懈怠，更應防止用人的懈怠，避免“戰時”出現管理者眾多，但卻無人可用、可用非人。

四、用人導向類錯配

一是用人理念偏差導致的錯配。理念是方向性的指引，理念錯了后續再努力也無濟于事。理念偏差不容易被識別，而意識到問題，往往是出現了大問題的時候。典型的用人理念偏差，一種是推崇外來和尚好念經；另一種是片面追求干部年輕化。對外來人才的過度看重，無異于對內部人才的輕視，不可避免會造成人才的錯配。而且很多“外來和尚”來廟之時并非孤身一人，而是來時一批人，一旦不適應又帶走一批人，此時如企業內部人員儲備不足又要倉促上崗，會造成大量管理者錯配。至于片面追求干部年輕化，則會人為造成管理者錯配。因為干部隊伍建設需要有一定梯度和良好的生態環境，一味強調年齡本就不符合人才成長規律。尤其是不少行業和崗位的知識、能力和經驗要求較長時間積累，這種情況下時間、年齡的要求是必須的，具備了是優勢而非劣勢。值得注意的是，理念的偏差會導致錯配后的再次(次生)錯配。如將“重要”單位/崗位的管理者，因不適用而調整到“相對次要”單位/崗位擔任管理者，導致修正錯配時又產生二次錯配。因為次要單位/崗位仍然有其崗位適任要求與條件。

二是識人能力不足導致錯配。識人是一種能力，如果識人能力和經驗不足，就容易被蒙騙，被假象欺騙。識人時間太短，容易導致評價不準、出錯，此時如倉促用人則會進一步加劇錯配。識人用人是領導者的一項重要能力要求，但“千里馬常有，伯樂不常有”，識別人才能力不足甚至失誤造成的管理者錯配在一定程度上廣泛存在。

三是用人標準的各式折中妥協，也會扭曲人才配置，導致錯配。一種是根據資歷、年限進行崗位和職務安排，日本企業曾經將該做法發揮到了極致。另一種是搞平衡，如班子和干部中有特定類別人員的要求，雖然可能存在客觀需要，但處理不好也會造成一定程度的錯配，需要后續進行動態跟蹤、評估與調整。

五、破解管理者錯配

管理者錯配問題對組織運轉影響深遠。系統性解決錯配問題，必須將其解決在源頭，解決在平時，避免錯配問題病入膏肓、積重難返、傷筋動骨。

第一，緊抓并修正錯配“源頭”。俗話說，治病治根。從源頭著手是有效根治管理者錯配的關鍵，否則病情反復或無法根治，會成心頭之患，后續無論多少措施、多大力度，可能也難以彌補之前的過失。

首先，要抓實抓好企業文化等看似“無用”之物。不少企業和員工對包含用人理念等價值觀念的企業文化要素缺乏足夠的認識，而等到企業真正出問題追根溯源時，又大多可溯及價值觀的錯位、混亂，以及企業文化的缺失。直至此時，企業才認識到之前“無用”之物其實有大用。價值觀端正、企業文化優秀，才能從根源上支撐企業形成風清氣正、人盡其才的用人環境和發展環境，才能掃除人崗錯配的思想基礎。

其次，抓一把手配備。一把手配備事關用人理念是否端正，選人用人執行是否到位，是組織人崗是否相符的一個總開關。這個環節出問題，則“上梁不正下梁歪”“問題出在前三排，根子還在主席臺”。對選人用人的決策部門而言，要始終不忘初心，抓好一把手配備，避免將存在嚴重問題或不足的干部選配到重要崗位，避免出現“將熊熊一窩”的系統性混亂。

最后，一把手要“自抓”自律。組織領導者對自身要有更高要求，要超越私心私欲，自覺對照初心，抓好自我糾偏，堅定長遠眼光，避免出現用人理念偏差甚至變形，尤其要避免成為撕開用人不端口子的第一人；對組織存在的與組織價值觀、用人觀不符的現象，要敢于監督，敢于亮劍并及時修正；對于出現重大經營危機或連續重大經營困難的機構、團隊負責人，領導者必須反思是否為用人理念問題所致。否則，一把手容易變成“一霸手”，會帶偏、帶歪用人政策，導致上行下效，逐層放大，大肆偏離組織目標，造成大量人崗不符、人崗錯配。

第二，做實并顯化管理者適配“標尺”。一要將無形的用人理念“顯現化”，使其體現于制度。一個有益的思路是制定類似《企業憲章》的基本規范和制度，對企業基本價值取向進行規范，明確什么是必須倡導的，什么是堅決反對的。如“華為基本法”就規定了以奮斗者為本的價值取向。

二要“儀式化”宣示用人理念，以大張旗鼓的方式，有意識地讓成員清晰知曉組織提倡什么，旗幟鮮明反對什么。如可舉辦“企業需要什么樣的干部”大討論，以凝聚全員共識。針對舉辦的相關儀式活動，組織最高領導者應出席背書，強化儀式感、權威性。

三要抓實選人用人過程公開。尤其是選拔過程要適時公開候選人的經歷、實績，要經得起時間和群眾的檢驗。不公開或沒有膽量公開往往意味著可能存在較多貓膩，從而為諸多管理者錯配問題埋下體制性病根。

第三，敦促并提升管理者有效“作為”。在其位必須謀其職。彼得原理告訴我們，如果不加以有效引導，“在科層組織中，每一個雇員都趨向于晉升到他不稱職的職級”，最終“每一個職位都會被不能履行它的職責的雇員所占據”。因此組織高層尤其是一把手，必須積極作為，積極有為。

一則身居管理者崗位，不能有“船到碼頭車靠岸”的想法，思想上不能懈怠，不能有任何坐享其成的奢望。否則如果只想輕松事，只想不得罪人，甚至只想著自己的利益，卓越組織需要的“人盡其才、人崗相符、人才輩出、事業發達”的良好用人環境、干事環境和創業展業環境是不可能產生的。

二則組織高層尤其是一把手，要善于在承平日久的和平時代組織必要的“戰斗”。長期平順無事容易使人懈怠。戰爭年代涌現那么多優秀干部、優秀軍官，就是因為面對“打硬仗”，干部評價標準清晰，組織可相對容易發現和選任干部。在和平年代，一把手要善于組織“戰斗”，從中發現一批有真才實學的干部，并把他們配備到組織各層級的管理崗位。如面對美國制裁，華為組建“五大軍團”，從戰斗中發現人才、選用人才。

三則領導者還要勇于打破各層級管理者設立的自我保護隔離墻，確保在實現全局目標、全局利益的背景下評價和選任干部。要把管理者推向前線，推向全局戰斗，這樣不僅可充實一線戰斗力，實現組織前后臺一體化作戰，同時也可一并檢驗和評價干部，避免那些只顧局部利益甚至犧牲全局利益的干部獲得好評，甚至擢升至更高管理崗位，進而培養出更多的精致利己主義者，導致錯配和混亂。

四則做好錯配干部的科學評價和再使用，以便為錯配問題的全面解決營造良好的輿論氛圍與環境。一方面，崗位不匹配并非否定特定任職人員的才能，組織仍要根據事業需要和用人理念對管理干部進行合理的再安排，以更好發揮管理人員的積極性和才干，推進組織事業健康發展。另一方面，經客觀、公正評估，確實不適合擔任管理職務的，要下決心做相應調整和處理，否則正如古語所言“小善如大惡，大善似無情”，短暫的“善”從長遠看對個人更為不利。拋卻過多人情、關系造成的困擾，既是高層領導者的擔當所在，也可在更大社會范圍內為破解管理者錯配問題提供解決空間。

選自《企業管理》雜志