在春天這個萬物復蘇的時節，中國建材雜志對宋志平董事長進行了專訪，回顧中國建材集團15年堅守實體經濟的故事。從2002年到2017年，這15年來，中國建材集團內部到底發生了什么？他們應用了怎樣的戰略、怎樣的商業模式，讓一個步履維艱的小企業變身行業翹楚，令昔日全球建材大咖露出敬仰的目光？小料將這篇訪談全文分享給您，讓我們一起探究其中奧妙……

又是一年春來到，又是一個萬物復蘇的時節。

15年前的春天，北京紫竹院南路上楊柳吐綠、清風和煦，而彼時的中國新型建材集團（簡稱中新集團）卻暮色沉沉，毫無一絲生氣。在激烈的市場競爭中，這家曾經光鮮的老國企被打得遍體鱗傷，步履蹣跚。

一邊是明媚的春光，一邊是殘酷的現實，就在這強烈的反差之下，一紙任命書把宋志平推到了歷史的前臺——正是這一任命，若干年后，被定義為具有轉折意義的標志性事件，拉開了企業絕地重生的序幕。

2002年3月13日，46歲的宋志平正式成為中新集團總經理。從此，這位崇尚一生做好一件事的企業家便一門心思扎下去。歲月不負有心人，15載寒暑風雨兼程，5000多個日夜辛勤耕耘，宋志平以卓越的才能、超凡的毅力，不僅成就了中國建材集團這家享譽全球的世界500強企業，更為中國建材工業崛起于世界舞臺作出了杰出貢獻。

從2002年到2017年，這15年來，中國建材集團內部到底發生了什么？他們應用了怎樣的戰略、怎樣的商業模式，讓一個步履維艱的小企業變身行業翹楚，令昔日全球建材大咖露出敬仰的目光？15年，只是歷史長河的一瞬，卻又意味深長，滄桑與豪邁、榮耀與孤寂、艱辛與苦痛、成長與蛻變，這一切的背后，都蘊藏著一位企業英雄對振興實業不變的情結……

惟其艱難，才更顯勇毅；惟其執著，才更顯珍貴。讓我們一起，透過宋志平口中波瀾壯闊的企業故事和對實體經濟發展的深邃思考，致敬歷史，矚望未來。

迎來企業的春天

記者：從您就任中新集團總經理算起，至今已整整15年了。就任的時候，這家企業困難重重，為什么會由你來接這個攤子，當時你對自己有信心嗎？

宋志平：到中新集團工作前，我先是在北京新型建材廠工作了23年，從技術員、銷售員一路做到廠長、董事長。2002年初，中央企業工委領導找我談話，要我去上級單位中國新型建材集團任總經理。我當時心里有些糾結，一是我從23歲起就在北新工作，對工廠有著濃厚的情結，讓我離開內心有些不舍，二是中新集團當時十分困難，我也不知這種集團該怎么搞。

我那時壓力很大，感覺又把10年前出任北新廠長的情節重新演了一遍。10年前我被任命為廠長時，北新正處在國企脫困的艱難時期，廠里資金緊張、原料緊張、運輸緊張、人心渙散。任命我做中新集團總經理時的情況如出一轍，那時集團年銷售收入只有20億，而逾期貸款卻有32億之多。我學生時代最大的愛好是解數學難題，我常想，每個人大概都有不同的宿命，我的宿命大概就是解決難題吧。但我并不是一個畏難的人，既然組織做了這樣的安排，我就平心靜氣地去接受，盡自己最大努力去做些事吧。

記者：據說因為中新集團太困難，追債人還追到了你的任命儀式上，這樣的壓力是你之前想到的嗎？

宋志平：2002年3月13日，我被任命為中新集團總經理，就在宣布上任的時候，坐在主席臺上，我收到一封法院關于凍結中新集團資產的通知書。當時集團負債累累，辦公樓被債權人“疊封”，樓下不敢放集團的汽車，因為稍有不慎就會被法院開走，財務部的門也被法院貼了封條，財務人員只能晚上悄悄鉆進去辦公。壓力不僅來自內部，還來自外部。那年3月20日，集團在香山舉行工作年會，監事會主席在大會上講，央企如果做不到行業第一就沒資格做央企。全國建材行業之前在大連開會，張人為會長也講了類似的話，他說，中新集團什么時候才能做到百億收入啊。那時，未來對我們來講還很模糊很蒼白，感覺100億收入遙不可及，想都不敢想，更不要想進入世界500強了。

中新集團有過輝煌的發展期，但我接手中新集團時，內外環境發生了很大變化，一是集團過去投資的項目規模偏小，類別也比較分散，在市場上幾乎沒有競爭力，二是集團是沒有多少國撥資本金的企業，都是靠負債經營。剛到集團時，我幾乎全部的精力都用于跑銀行，一筆筆談債務處理方案。除了處理債務，那段時間，我也開始想企業的未來發展。

2002年7月，我們把行業里的老專家、老領導請來，開了三天戰略研討會。那次會議開得非常成功，會上大家的意見高度一致：中新集團要想發展必須搞水泥。我之前一直搞新型建材，對水泥基本一竅不通，集團其他班子成員對水泥也不甚了解。但是我們做水泥的邏輯是通的，當時國家的城市化運動剛剛開始，水泥正處在大發展的當口，而且水泥占建材行業GDP的70%，沒道理放著這個大行業不做，另外集團旗下的中國聯合水泥公司雖然規模小，但也算有些基礎。基于這些考慮，我覺得我們做水泥的理由是成立的。

記者：中新集團以新型建材起家，涉足水泥行業包括后來的公司更名，行業里都是有很多不同聲音的，你怎么評價當年的那場風波？

宋志平：是的。聽說中新集團要大規模做水泥，一時間議論紛紛。集團內認為我們做了20多年新型建材，今后發展新型建材的歷史使命誰來承擔。而集團外的議論是，宋志平懂水泥嗎，不懂水泥的人怎么做水泥。對內我說服大家，我們做水泥不會放棄新型建材，而是用水泥業務掙的錢反哺新型建材的發展。對外則解釋為，戰略是定目標，然后缺什么找什么，我雖然不是水泥專業人員，但這并不影響中新集團做水泥業務。

中國人信奉“名不正則言不順”，戰略方向確定后，我們決定把中國新型建材集團更名為中國建材集團。2003年4月16日，我們在國家工商局做了名稱變更，一周后的4月23日，揭牌儀式在我們紫竹院的小辦公樓前舉行。那天是個暖和的春日，片片柳絮像雪花般飛舞，那個情景至今仍歷歷在目。

2003年4月23日，中國新型建筑材料集團更名為中國建筑材料集團公司，翻開了企業發展的新篇章

更名掛牌后，行業里又有議論，說你憑什么叫中國建材，有什么代表性？我當時卻不為所動。《孫子兵法》講“兵者，國之大事”，一個企業最重要的是戰略，中新集團要想做大做強就必須果斷調整戰略，我們的目標是從做新型建材拓展到整個建材領域，我們希望能擔當行業的整合者和資源的重組者，進而成為中國建材行業的代表企業，而且我不覺得我們做不到。公司更名后，我讓人在機場路上做了大廣告牌，而且每周都在報紙上登整版形象廣告，把我們資源整合、行業重組的理念廣而告之，我想慢慢大家就會理解我們的想法。

到今天，十幾年過去了，現在已經沒人再懷疑我們做水泥和更名這件事了。其實，就像當年深圳的蛇口開發區，開始也曾遭到質疑，后來成了全國學習的榜樣。中國建材集團的誕生，從一開始就是一個改革探索的過程，雖然面對一些批評和責難，但我們一直很執著，認準目標就全力以赴地去做，直到把事情做成。中國建材集團現在已是全球最大的建材制造企業、連續六年進入世界500強，回溯往事，當年那個明媚的春天不僅奠定了企業崛起的基礎，而且改變了整個建材行業的命運，甚至影響了全球的建材格局。

改變全球行業版圖

記者：中國建材集團過去的巨變，很大程度上得益于水泥業務的壯大。剛才您介紹說，2002年時你給中國建材打出的廣告就是重組整合，為什么會想到用整合的方法做水泥呢？是要先在量上做一個突破嗎？

宋志平：中國建材集團選擇了做水泥，但我們做水泥的方法，在兩個點位上進行了創新：一個是水泥企業的組織方式，再一個是水泥市場的運作方式。

關于企業怎么組織，我們選擇了聯合重組的方式。以往，建材行業傳統的發展模式是增量發展，企業擴張往往通過建設新線、擴大區域覆蓋面、增加市場份額來實現。2002年我們決定進軍水泥產業的時候，想明白兩件事，一是中國建材集團水泥基礎薄弱，短期內要想做大做強，不能靠自己一條條建新線，二是水泥行業已經開始產生區域過剩，但行業中缺少整合者。世界水泥工業發展規律表明，市場的內在邏輯是，市場經濟是過剩經濟，過剩后就要進行并購，提高產業集中度。聯合重組可以說是減少過度競爭、實現市場良性化的最好辦法，這也是企業難得的發展機遇。像全球水泥巨頭拉法基，就是靠全球整合做大了水泥業務，對于亟需形成規模的中國建材集團來說，這是個很好的樣本。

關于市場怎么做，我們的想法是要從多贏和共贏出發，開展市場競合。記得在一次論壇上，有水泥老板就講，我對面有個工廠，我得再建一條線把它打死，水泥行業要過上好日子，就得靠“叢林法則”，靠打惡戰。但我聽后覺得，系統里已經有了兩條線，再加多一條線去壓價競爭，直到消滅對方，這個過程雙方都很痛苦。而且，水泥行業你死我活的惡仗已經打了多年，結果敵人不是越打越少，而是越打越多，這本身就很說明問題。覆巢之下焉有完卵，我們應該從系統、從全局的角度，考慮整個行業系統生態的健康發展。

水泥是高度依賴資源的基礎原材料行業，它不同于服務業和小型制造業，不能任由市場過度競爭、惡性競爭。一些偏頗的經濟學家把競爭說得過于完美，市場競爭確實是市場經濟的法則和基礎，但市場的過度無序競爭也會對資源造成大的破壞，馬克思當年看到的正是資本主義社會無序競爭帶來的弊端。尤其是在鋼鐵、煤炭、水泥等重工業領域，過度競爭的害處更大，所以我主張在這些領域開展市場競合。在市場飽和的情況下，行業主要矛盾已不再是制造本身，而是市場的穩定和協調。這些年來，隨著智能化的發展和工業化水平的提高，中國建材把70%的精力投到市場競合中，把30%的精力投到生產管理中。

中國建材工業4.0智能化水泥生產線

今天回過頭來看，恰恰因為我們顛覆了水泥業務發展的一些固有理念，中國建材的水泥業務才能迅速發展起來。更重要的是，在中國建材聯合重組和市場競合的帶動下，我國水泥行業市場集中度從12%提升到58%，奠定了新的運行規則和長期盈利基礎。據測算，中國建材整合市場后，水泥行業的利潤從每噸10塊錢提高到了每噸30塊錢。近幾年來，我國基礎原材料行業普遍虧損，但水泥行業卻一枝獨秀，仍有穩定的利潤，中國建材開展的聯合重組功不可沒。所以我常想，我剛做水泥時確實不懂水泥，但無知者無畏，外行有時能跳出一些思維桎梏，看出“皇帝新衣”似的問題，發現內行習以為常的錯誤，引入一些新的想法和做法，從而觸發了行業的變革。

中國建材聯合重組與管理整合經驗入選哈佛商學院案例

記者：中國建材整合水泥市場的故事在行業里盡人皆知，還入選了哈佛商學院案例。在這個故事里，一個關鍵點是資本運作能力。你認為，撬動這場水泥重組的阿基米德支點是資本嗎，還是其他因素？

宋志平：資本是很重要的一方面。中國建材集團十幾年前是名副其實的草根央企，底子薄、基礎差，又沒有國家資本金扶持，可是水泥是重資產業務，一個水泥企業的投資少則十億八億、多則二三十億。那時水泥協會的雷前治會長經常問我，中國建材集團做水泥，錢在哪兒呢。思來想去，出路只有一條，就是奔向市場，借力資本市場獲得生存發展。基于這一結論，2005年中國建材集團設立中國建材股份有限公司，把集團僅有的賺錢的資產打包在一起，為上市做準備。

說到上市，當時很多人覺得是天方夜譚，因為中國建材當時利潤很低，確實太弱小了，但我卻信心滿滿。在集團內部會議上，我說要么是好公司上市，要么是上市培育好公司，市場會歡迎我們。我對資本市場的信心來源于“有好概念就有錢”這句話。世界上錢很多，關鍵時你有沒有正確的想法、掙錢的方法，把投資人吸引過來。水泥市場的整合是一個引人入勝的故事，把其中的邏輯推演清楚了，別人就會信服。有一次路演時，一位新加坡基金經理跟我說：宋總你挺有意思，先想個故事跟我們講，講完你的股票就升值，股票升了你就發股票，發完股票你再完成你的故事。我說，這就是資本運營的核心，但聽其言還要觀其行，我們會說到做到。

中國建材股份在香港成功上市

2006年3月23日，中國建材股份公司在香港上市，上市后的短短六七年間，我們在淮海、東南、北方、西南四大區域，快速重組近千家水泥企業，一躍成為全球水泥大王，創造了世界水泥發展史上的奇跡。應該說，中國建材這場重組機遇抓得非常好，總的算下來平均每噸水泥收購成本是375元，現在建造的噸成本是400多元、收購的噸成本也要400多元，所以我們的收購是非常劃算的，把握住了最佳窗口期。這些年，中國建材業績穩步增長，演繹了一個業績優良、穩健經營、行業整合、快速成長的故事，全面兌現了上市之初的承諾。如今，大潮落下之后，我們再去反思，中國建材為什么能做成重組這件事，為什么能把別人眼中的不可能變成可能，根本原因就是思路對了，資本運作也好，聯合重組也好，都是以正確的思想為基礎和指引，所以我總說企業領導人的思想非常重要。

記者：中國建材當年的希望是先去拿資本市場的錢，然后完成重組，但過程中引發了另一個大邏輯，就是混合所有制改革。這場改革對于水泥產業重組乃至整個國企的發展，相信都是意義深遠的。

宋志平：是的。中國建材集團這些年由小到大、由弱到強的命運轉變，實際是得益于兩大改革，一是與市場資源的聯合，二是與社會資本的混合。與市場資源的聯合，就是用聯合重組的方法做水泥和大宗建材產品。與社會資本的混合，就是按照“央企市營”的理念，引入社會資本，大力發展混合所有制經濟。

我剛做中新集團總經理時，曾認真思考過充分競爭領域央企的發展模式，中新集團雖是央企，但并沒有任何托底，做得好大家樂觀其成，做不好可能自生自滅，正是這種倒逼機制，使我們痛下決心，果敢地邁向市場。在水泥整合的過程中，我對市場化運營進行了更系統的思考，逐漸形成“央企市營”的思路。在此基礎上，又進一步提煉出“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”的混改公式、“混得適度、混得規范、混出效果”的“三原則”以及“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的“十六字方針”。按照這些改革思路，中國建材集團走出一條以國民共進方式進行市場化改革和行業結構調整的新路，以近400億國有資本吸引1000多億社會資本，撬動近6000億總資產，顯著放大了國有資本功能。我曾經擔任董事長的國藥集團，也是用混合所有制的方法，整合了500多家民企，形成覆蓋全國的國藥網，重塑了醫藥領域的產業格局，國藥于2013年提前進入世界500強。

實踐證明，混合所有制改革是國企改革的重要突破口，也是化解過剩產能矛盾的重要途徑。從國企改革的角度來看，社會資本的引入可以促進股權多元化，推動現代企業制度的建立，實現所有者到位，使國企真正成為產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的經濟實體。從化解過剩的角度來說，大企業可以用混合所有制的方法，把行業里的中小企業組織起來，結為利益共同體，這樣一來，國家不用投入大量資金，就可以解決供給側結構性改革里實現產銷平衡、抑制惡性競爭等諸多難題。

記者：說到供給側結構性改革，水泥行業去產能是一場長期攻堅戰，中國建材集團的水泥重組現已告一段落，下一步將如何推動行業去產能工作？

宋志平：中國建材集團回歸水泥主流的這15年，我國的水泥市場發生了巨大變化。2003年至2016年，我國水泥產量從8.62億噸攀升到24億噸，增長率卻從18.91%降到個位數，2015年甚至為負增長。我們的基本判斷是，我國水泥行業目前已從高速增長期進入平臺過渡期，不會出現斷崖式下跌，但過剩矛盾更加凸顯。雖然水泥市場需求有24億噸左右，但是市場供應量卻高達35億噸，過剩超過30％。在產能峰值、環境資源、轉型升級等多重約束的倒逼下，水泥行業供給側結構性改革的任務仍然非常艱巨。去產能是供給側結構性改革的關鍵。

從近期來看，可以通過錯峰生產、淘汰落后、限制新建、加強區域協調等方式，解決眼前需求不足、價格過低的問題。例如，在淘汰落后方面，應堅決淘汰32.5標號水泥，這樣可以退出7億噸落后產能和一些小粉磨站，同時還應淘汰小水泥窯和低效水泥窯，這是一個不傷筋動骨而又能達到產銷平衡的做法。從中長期來看，要通過加強區域內聯合重組、關閉工廠、反對不正當競爭、推動國際產能合作等方式，解決行業長治久安的問題。

中國建材集團現在有5.3億噸水泥產能，戰略布局已基本完成，未來我們不會再開展大規模的重組，而是圍繞核心利潤區精耕細作、夯實管理，提高存量的效益。當然，如果有機會進行戰略性合并我們還是希望去做，但也不是采取簡單的購買，而是要考慮資本合作等新方法。作為行業領袖企業，我們將繼續高舉供給側結構性改革的大旗，帶頭不建新線、帶頭錯峰限產、帶頭穩定市場價格、帶頭淘汰32.5水泥、帶頭停掉富余產能。在穩定市場方面，現在水泥行業里有C12+3會議，這是圍繞著行業如何自律集思廣益。中國建材集團將充分發揮大企業作用，深入開展市場競合，做維護行業健康發展的中流砥柱。

打造隱形冠軍星系

記者：大家對中國建材集團的了解可能更多停留在水泥重組整合方面，但我們知道，除了水泥，中國建材集團還有很多優勢產業。發展其他產業尤其是新興產業，動因是什么？

宋志平：中國建材集團是一家綜合性產業集團，前幾年媒體對我們的聯合重組關注得較多，其實我們注重的不只是規模，而是希望在重組之后通過技術創新提升產業水平，通過產品創新、轉型升級增加行業附加值，不斷打造新的經濟增長點。

2006年中國建材上市后，我對集團的發展戰略進行了深入思考，當時做了兩個基本判斷：一是，中國經濟發展長期向好，將為建材工業提供穩定的剛需；二是，過剩經濟和低碳時代的到來要求我們必須抓住歷史機遇，加快結構調整，轉變經濟發展方式，采取鴕鳥政策是不行的。后來，我提出“四個結合”和“兩個大力”的戰略。“四個結合”就是走資本運營、聯合重組、管理整合和集成創新相結合的發展道路，解決企業發展過程中資金從哪來、規模如何擴大、效益如何提高、核心技術如何形成的問題。“兩個大力”即大力推進水泥、玻璃業務的聯合重組、結構調整和轉型升級，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料。

2006年到2016年這10年，中國建材集團嚴格按照這套思路一路做過來，實現了戰略驅動式發展。今天的中國建材集團已成為集科研、制造、流通為一體的巨型產業集團，擁有6項世界第一和4項國內第一，每一塊業務都有不錯的經濟效益和成長前景，很多領域正在走向和逼近全球制造業頂端。去年，國家審計署對中國建材集團進行“體檢”時，評價我們是一家有清晰戰略的企業、有堅強執行力的企業、文化厚重的企業、能抓住機遇的企業。凡事先認真思考推演，盡量把問題考慮周全，之后再淡定從容地等待機會，一旦機會來臨，就會義無反顧地前行，行動極其迅速和堅決，這是中國建材集團的一大風格。

記者：可否這樣解釋，“兩個大力”是中國建材10年來轉型升級的戰略，即傳統產業在存量上做整合和提升，新產業新業態在增量上做布局和發展？那這兩條主線之間是什么關系，并列關系還是顛覆關系？

宋志平：這些年來，我們在轉型升級方面進行了持之以恒的創新和積累。轉型不是轉產轉行，而是立足現有行業和產業，持續提質增效升級。在現有業務持續創新、保持領先的基礎上，還要未雨綢繆，開辟新業務領域。也就是說，要把持續性創新和顛覆性創新結合起來，既造“矛”又造“盾”，讓新舊動能梯次接續、系統推進，實現企業的持續穩定增長。

在水泥領域，開展大規模聯合重組的同時，我們積極推進結構調整和節能減排。結構調整方面，推動水泥產品的“高性能化、特種化、商混化、制品化”，高標號水泥比例高于全國平均水平10個百分點，特種水泥產能超過2000萬噸、骨料產能超過4000萬噸。建設工業4.0智能工廠，過去一家日產5000噸的水泥工廠需要300人，現在僅需95人，生產線從原料采礦到包裝，整個過程都無人操作。節能減排方面，投資150多億元對所有符合條件的水泥廠建設余熱發電體系，配套脫硫脫硝、袋式收塵等體系，建設“花園中的工廠、森林里的工廠、草原上的工廠、湖水邊的工廠”，在實現綠色生產方面發揮了示范作用。

草原上的工廠，投資蒙古國水泥生產線

在“三新”產業領域，加快市場布局，不斷提高盈利能力。新型建材方面，石膏板產能達21億平方米，位居全球第一，推出相變、凈醛系列高端產品，研發出低密度石膏板技術。新型房屋領域，大力發展裝配式建筑和住宅產業化，成功研發出集光電、光熱、風能、沼氣、地熱于一體的加能源5.0房屋，并以“綠色小鎮”模式推廣到全世界，成為繼高鐵后推向世界的又一中國品牌。新能源材料方面，銅銦鎵硒光電轉換率達17.9%，刷新世界記錄，自主研發生產出0.15毫米超薄觸控玻璃、0.2毫米TFT液晶玻璃基板，玻璃纖維產能178萬噸、風電葉片產能16GW，均位居世界第一，T800千噸級生產線建成投產、產品實現出口。近年來，這些新業務創造的利潤已占據集團的半邊天。

加能源5.0新型房屋

2016年初，受查爾斯·漢迪“第二曲線理論”的啟發，我對集團原有戰略做了延伸，提出“三條曲線”的思路，前兩條曲線即為“兩個大力”戰略概念的延展，研發、工程和技術服務等新業態則歸于第三條曲線，包括大研發、互聯網+、檢測認證、碳交易、EPC工程和生產制造服務等。近年來，中國建材集團構筑起行業開放性創新平臺，“跨境電商+海外倉”、“智慧工業+智慧港口”、BNBM HOME等一批外貿新模式茁壯成長，水泥、玻璃纖維、太陽能光伏等項目遍布亞非美歐等地區。

常言道，沒有不掙錢的行業，只有不掙錢的企業。由于中國建材集團較早開始布局三條曲線，新常態下，我們用第一曲線的穩定收益和第二三曲線的持續發力，經受住了經濟下行的考驗，也為企業轉型升級贏得了寶貴的時間。三條曲線的劃分，讓集團內各單元都處在某一曲線的發展范疇，清楚各自的轉型升級任務，創新的目標和路線也很清爽，避免打亂仗。

記者：有因就有果，可以說您是用15年時間，培育出一個強大的產業集群，包括一大批優秀行業已經成為行業里的標桿企業，這是非常值得欣慰的。

宋志平：確實，中國建材集團經過多年培育，涌現出很多世界級“單打冠軍”，這些企業就是現在大家熱議的隱形冠軍。德國人赫爾曼·西蒙寫了一本書叫《隱形冠軍》，按照西蒙的說法，所謂隱形冠軍有三個標準：在全球市場中排名前三、營業額低于50億歐元、并非眾所周知。隱形冠軍最大的特點就是專注，這些企業扎根實業，深耕某個細分市場或技術，長期堅守，持續創新，精益求精，最終把一件事情做到極致。

著力打造一批隱形冠軍

中國建材集團旗下有一大批隱形冠軍，這些企業生產最優質的產品，在市場上創造了多個第一，支撐起整個集團的實業基礎。例如，中國巨石是典型的隱形冠軍，堅守玻璃纖維業務40年，從最初的1萬噸產能做到現在的全球第一，在美國、埃及等國家投資建廠，成為中國制造走出去的典范。巨石的成功得益于它的管理、創新和國際化經營能力。一位海外跨國同行的CEO參觀巨石后，對巨石生產線的先進水平感到很震驚。北新建材是全球最大的石膏板制造商，堅持石膏板業務30多年，生產的“龍牌”紙面石膏板質量、品牌都非常過硬，是國內為數不多的價格高過跨國公司的產品之一，公司業績也很優異。

記者：您認為，作為一家大企業來說，怎樣塑造這些隱形冠軍？中國的隱形冠軍之路還有多遠？

宋志平：培育隱形冠軍，我認為有幾個要素很重要。一是匠心。隱形冠軍精神說到底是工匠精神，包括追求卓越的創造精神、精益求精的品質精神、用戶至上的服務精神。企業里應大力弘揚工匠文化，鼓勵平臺公司聚焦核心業務，持之以恒地把企業做好、把產品做精、把市場做大。隱形冠軍成功的邏輯其實很簡單，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好些，再好些。二是環境。企業集團應為隱形冠軍的成長提供沃土，創造寬松的環境、適宜的機制，激發活力和創造性。像中國巨石和北新建材都是上市公司，都是用混改的方式推動了產業發展。三是管理。隱形冠軍高度專業化，作為集團層面來講，應圍繞歸核化加強管理。中國建材集團采取的是格子化管控，作為控股股東只能投資和打造專業化平臺。打個比方，集團公司是體委，各投資企業是專業隊，打兵乓球的只打兵乓球，打籃球的只打籃球，多面手的綜合隊是做不成隱形冠軍的。四是團隊。做企業最難的是選人，打造隱形冠軍需要專業的技術人才與團隊，尤其是企業領導人必須心無旁騖、踏實肯干、兢兢業業，像巨石的張毓強、泰山石膏的賈同春、中復神鷹的張國良、中復連眾的任桂芳等都是做企業的癡迷者。

據統計，德國有1307家隱形冠軍，占全球的近一半，而中國只有68家隱形冠軍，這一數字雖不一定準確，但也給了我們很多啟示。當前中國經濟正處于轉型期，我們的中型企業或者中大型企業應發揚“工匠精神”，以專業化提高競爭力，以全球化拓展銷售。中國如果有2000個隱形冠軍，在國際市場將獲得更多競爭優勢，如果有5000到10000個隱形冠軍，中國將成為制造強國。

深耕實業永不言棄

記者：2008年金融危機之后，“脫實向虛”的苦果讓發達國家痛定思痛，美國強力回歸實業、歐洲紛紛實施“再工業化”計劃，中國現在也在全力振興實體經濟。您對實體經濟的發展有著怎樣的理解？

宋志平：建材是典型的實體行業，而且是那種自身利潤不算高但卻為社會作出巨大貢獻的行業。建材集團這些年來一直堅守實體經濟，沒有掙過虛擬經濟的熱錢和快錢。2016年集團銷售收入為2700億、社會貢獻值卻有近600億，其中上交稅收154億，支付銀行利息160億，為25萬名員工提供就業并支付薪酬201億，此外還為國家創造了81億元的利潤。透過這些年中國建材集團的發展，我有幾點感觸。

第一，實體經濟非常重要。以制造業為主體的實體經濟是國民經濟的命脈，是一國經濟發展走向強盛的基礎。日本有過工業空心化的慘痛經歷，美歐也曾出現脫實向虛的過程，但經歷了2008年金融危機的教訓，現在都在加快推動再工業化，吸引制造業回流。德國曾因服務業發展慢受到質疑，但歐洲債務危機中，恰恰是因其強大的制造業，德國經濟仍表現強勁。中國是一個有著13億人口的泱泱大國，要想長期保持經濟競爭力、提高抗風險能力、提升國際影響力，必須大力振興實體經濟，堅決不能走美日歐工業空心化的老路，這是根子上的事，靠舶來品是養活不了一個13億人口的中國的。現在社會上常討論虛擬經濟與實體經濟的關系，其實互聯網經濟、金融等都要緊緊依托實體經濟的根，脫離了實業必定是泡沫一場。

第二，中國實體經濟成績巨大。改革開放30多年來，中國的實體經濟快速發展，取得了驕人的成績。如今，中國很多企業的技術水平已從中高端邁向高端，由過去的“跟跑型”變為“并跑型”甚至是“領跑型”。拿建材行業來說，我國的水泥、玻璃等成套裝備和技術處于全球領先地位，跨國公司都從中國購買。修高鐵、石油鉆井用的水泥原來都要靠進口，現在都實現了國產化。中國建材集團十幾年來迅速發展壯大，不僅產業規模上占據多個國內外第一，還擁有了雄厚的科研和制造實力，國際競爭力和影響力不斷提高，贏得了世界同行的尊重。集團擁有有效專利8100項，在新型干法水泥、浮法玻璃、紙面石膏板、玻璃纖維、碳纖維、復合材料、耐火材料、工業陶瓷、薄膜光伏、新型房屋等十大領域均具備國際一流的產品和工藝裝備技術水平。俗話說“30年河東，30年河西”，撫今追昔，這些引以為豪的巨變讓人感慨萬千。

第三，做實體經濟需要長期堅守。做實體經濟非一朝一夕之功，需要長時間的精心培育、悉心雕琢。像全球隱形冠軍，平均都有66年的歷史，38%的企業是百年老店。我體會，企業做一項業務10年左右才算熟悉，20年左右才算鞏固，30年左右才能達到世界一流水平。中國建材集團這些年深耕實體經濟，沒去掙那些熱錢和快錢，人心沒有亂，隊伍沒有散，始終眾志成城、堅如磐石地向著目標努力。水泥、石膏板、玻璃纖維等業務都經過了持之以恒的努力，碳纖維到第十個年頭才掙到利潤，這些埋頭苦干、堅守實業的故事可歌可泣。

第四，實體經濟需要不斷創新。企業生存發展的過程，就是不斷創新的過程。拿建材行業來說，建材事關國計民生，是一個必須做好、值得做好、應該做好、能夠做好的行業。怎么做好？就是要在長期堅守的基礎上，堅持不懈地創新。以水泥為例，它是非常重要的基礎原材料行業，是建設的基本“糧食”，城市建設、民生工程、航天及核工業發展等都離不開它。我國90%的鐵礦砂、60%-70%的木材靠進口，但石灰石儲量高達9萬億噸，電煤資源也很豐富，發展水泥的條件得天獨厚，水泥也是性價比最好的基礎原材料。水泥產業普通但很重要，傳統但不落后，迄今為止沒有其他膠凝材料可以替代，我們應該堅定信心，通過不斷創新，提升水泥的產業價值。舉個例子，中國建材的最新技術每生產1噸水泥能夠節約15公斤標煤，如果這個技術普及，24億噸水泥就能節約上3000萬噸標煤，這在節能環保上是非常了不起的事情。也就是說，水泥還有巨大的創新空間，需要我們長期不懈努力。

此外，做好實體經濟還需要政府和全社會的共同支持。包括加大政策引導、降低企業稅費負擔、鼓勵金融資源傾斜、推動社會資本脫虛入實、營造鼓勵創新支持實業發展的社會氛圍和輿論環境等等。

記者：作為實體經濟的代表，在國家振興實體經濟和兩材重組的大背景下，中國建材集團未來有什么戰略規劃？

宋志平：2016年8月26日，兩材重組大會召開，中國建材集團有限公司正式成立。從宣布重組到去年年底，僅用不到四個月時間，我們就順利完成集團層面和部分二級公司的整合，實現無縫接軌，協同效應初步顯現。基于對兩材各自優勢以及形勢任務的判斷，新集團重新制定了“1334”的新戰略定位。

兩材重組，中國建材集團有限公司成立

一是堅持“一個目標”，即打造世界一流的綜合性建材產業集團。我們要力爭在“十三五”期間，把中國建材集團建設成全球規模最大、效益最好、技術最先進的全球領軍企業。

二是堅持創新驅動、綠色發展、國際合作“三大戰略”。創新驅動是推進以科技創新為核心的全面創新，深入開展“雙創”，增強企業發展動力，促進產業鏈和價值鏈向高端攀升。綠色發展，是指站在道德高地做企業，將“藍天”作為第一責任，按照環境、安全、質量、技術、成本來進行管理要素排列，堅持綠色發展“三原則”，即原材料上盡量采用工業和城市固體廢棄物，生產過程中追求零排放，產品應用中注重節能環保、舒適健康。國際合作，是緊抓“一帶一路”機遇，大力開展國際物流貿易和對外承包工程的基礎上，加快推進海外實業投資，推動國際產能合作。

三是布局“三條曲線”。第一曲線是在基礎建材產業精耕細作，做好水泥、玻璃業務的結構調整和深度整合，大力推進供給側結構性改革。第二曲線是繼續做強做大做優優勢實體業務，鞏固和增強“三新”產業的市場地位、技術能力和盈利能力。第三曲線是積極發展制造服務業等新業態，培育新的利潤增長點。在鞏固提高水泥業務主體利潤平臺的同時，我們要打造更多專業化大利潤平臺，培育更多世界級隱形冠軍。

四是實現高端化、智能化、綠色化、國際化的“四化”轉型。高端化，是指加大技術創新力度，創新優化產品結構，實現產業鏈從低端向高端發展，技術水平從中高端向高端邁進。智能化解決勞動效率和精準度的問題，今后我們要在互聯網+、中國制造2025方面加快探索，加強智能工廠和智慧工業平臺建設。例如，我們用智慧工業平臺為海外水泥投資商外包管理水泥工廠，這種外包管理型模式可能顛覆水泥跨國企業的傳統運營模式，我們下一步的目標是管理100家海外水泥廠。綠色化，就是積極發揮社會責任，圍繞綠色、循環、低碳，實現經濟和自然的融合發展。國際化是在滿足國內市場供應的前提下，積極推進一帶一路的投資發展，打造“走出去”國家新名片。

記者：您在中國建材工作了15年，算上之前在北新工作的23年，您做實業的時間加起來已有38年了。回看這些過往經歷，您對實體經濟有著怎樣的情感？有沒有什么難忘的經歷？

宋志平：我1979年大學一畢業就進入建材行業，可以說是在實體經濟里做了大半輩子。我崇尚一生做好一件事，把做企業作為終身事業，盡管吃過不少苦，也遇到過一些艱辛，但我始終無怨無悔，雖苦猶榮。

記得在北新工作時，我常是一年到頭四處奔波，做廠長后也總是早出晚歸，經常半夜去車間查看生產情況。那時曾有不少機會離開企業，但我沒有動搖。因為我覺得自己已經企業化了，工人上班、客戶買貨、讀產銷日報，這些看似尋常的東西，都已溶入了我的血液。我崇尚一生做好一件事，不少人以為我有遠大的報負，實際上我是干一行愛一行的那種人。后來到了中國建材集團也是如此，這15年來，我都是在“白加黑”“五加二”中度過的，沒有休過一次假。常有人說，宋總應帶頭休假，應該學會休息和生活，我聽到總是笑笑，覺得這一生已經這樣過來了，不要再改了吧。回想起來，這些年多做了些事，實際上是把別人休息和娛樂的時間都用在工作上，把時間給拉長了。

做實體經濟的過程確實不容易，途中會面臨很多誘惑和選擇，也會經歷很多坎坷和磨難。我是個理想主義者，拿水泥聯合重組來說，大家都在提，但做的人不多，做成的更少，我卻偏偏一頭扎了進去，但一路上遇到的艱辛也常讓我心生感慨。大家常說，企業家要善于抓住瞬息萬變的機會，但往往有一些客觀原因讓我們未必心想事成。在資本市場上，我們曾兩次錯過融資機會，一次是重組南方水泥時，我們計劃發行3億股H股股票，當時每股股價接近40 元，一次是重組西南水泥時，我們計劃在A股市場上發行10億股，公告時每股股價15元，但由于部門審批手續繁瑣，兩次都與窗口期擦肩而過，錯過了300億資本金。如果有這300億元，中國建材就不會有偏高的負債率。

這些年來，中國建材集團為國家、社會、行業作出了巨大貢獻，企業也有很好的收益，2011年利潤做到158億元，那年只南方水泥一家企業的稅后凈利潤就有56億之多，南方水泥只用了三年時間就收回了100億的總投資。有人說，宋總你打了個傘，但傘下避雨的人可能比你們賺得還多。我說，這就是后天下之樂而樂吧。我是個溫和達觀的人，做事情盡量從利他的角度出發，這些年也遇到過一些困難和誤解，但我卻鮮有畏難情緒或感到委屈，始終保持一份平常心。

回首往事，做實業的過程艱辛而漫長，常是十分汗水一分收獲，干的是那種“吃的是草擠的是奶”的活，但實業總要有人埋頭去做。從不懈怠、從不自我原諒、從不輕言放棄，專心致志、滿懷熱情地做事應是企業家的人生態度。屈原《橘頌》里有句話：“受命不遷，生南國兮。”人生沒有幾個15年，更沒有幾個38年，如果人生可以重來，依我的性格，我還會選擇同一條道路。