2017-02-28 

混改解決國企一股獨大的治理結構

中國建材集團董事長宋志平在論壇上表示，中國建材在兩年多的時間里，進一步完善了混合所有制轉(zhuǎn)變的試點企業(yè)，同時在上市公司中增加社會投資人，使得公司運行更加規(guī)范化，解決了過去國有企業(yè)一股獨大的治理結構。

企業(yè)治理創(chuàng)新必須以市場化為核心

中交集團董事長劉起濤

好的創(chuàng)新體制才能確保企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新

突出國有企業(yè)主業(yè)

尊敬的各位領導，各位來賓，女士們，先生們，新聞媒體的朋友們大家下午好！歡迎來到首屆中國企業(yè)改革發(fā)展論壇現(xiàn)場，我是主持人李丹，來自新華社，非常高興為大家主持這次論壇，我代表主辦方對各位的到來表示最熱烈的歡迎和誠摯的感謝。本次活動由國務院國資委、新華社指導，國務院國資委新聞中心、國務院國資委研究中心、新華通訊社經(jīng)濟參考報社聯(lián)合主辦。

今天上午，各位領導、各位央企業(yè)負責人、各位專家學者就“改革新動能·優(yōu)化供給側(cè)”這一論壇主題進行了深入闡述，可以說是看點十足，同時，新華社經(jīng)濟參考報社發(fā)布的論壇主題報告也對2016年國企改革進行了深入闡述。今天下午我們分為兩個主題，分別是國有企業(yè)的治理創(chuàng)新和優(yōu)化供給側(cè)。非常高興由我來為大家主持首場圓桌會議。

參加下午論壇的嘉賓有：

國務院國資委副主任張喜武；

新華社副社長劉正榮；

國務院國資委副秘書長彭華崗；

招商局董事長李建紅；

中國寶武集團董事長馬國強；

中交集團董事長劉起濤；

中國建材董事長宋志平；

中國誠通董事長馬正武；

廣東省國資委主任李成；

三一集團總裁唐修國；

北汽集團董事長徐和誼；

河鋼集團董事長于勇；

中國政法大學商學院院長劉紀鵬；

中國社會科學院工業(yè)經(jīng)濟研究所所長黃群慧；

國務院國資委宣傳工作局局長夏慶豐；

國務院國資委研究中心主任楚序平；

國務院國資委新聞中心主任毛一翔；

經(jīng)濟參考報總編輯杜躍進。

同時今天到現(xiàn)場的還有150家知名企業(yè)的負責人以及各大央企的負責人，還有來自31個省市區(qū)國資監(jiān)管部門的負責人，以及10多家專家機構的專家和學者，再次讓我們以熱烈掌聲歡迎大家的到來，歡迎大家。還要特別感謝國網(wǎng)電商、奇虎360大力支持，新華社客戶端、新華網(wǎng)和國資小新全程在線直播，也歡迎各位的互動。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展永恒不變的主題。黨的十八大明確提出實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。對于國有企業(yè)來講，企業(yè)治理創(chuàng)新的最終方向是要通過全面深化改革，實現(xiàn)國有企業(yè)治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。無論是完善公司法人治理結構，還是實施更加市場化的經(jīng)營機制，還是實現(xiàn)黨的領導與完善公司治理有機統(tǒng)一，這些都是公司治理的創(chuàng)新，當然創(chuàng)新的過程中，更離不開在座所有企業(yè)家的勇氣和智慧。

近些年來，招商局集團以市場為核心，通過不斷地改革，實現(xiàn)了可持續(xù)的健康的發(fā)展，下面我們就以隆重的掌聲，有請招商局董事長李建紅先生為我們帶來主旨演講，他演講的題目是《國有企業(yè)市場化改革之路》，時間是5分鐘，讓我們掌聲有請李建紅先生。

各位領導，各位嘉賓，根據(jù)本次論壇的主題，結合招商局的實踐，我想就我們的國企市場化改革和企業(yè)治理創(chuàng)新談三點看法：

第一，市場化是國企改革遵循的基本規(guī)律。國企是獨立的市場主體，深化國有企業(yè)改革，必須講求市場化這個最基本的規(guī)律。“國企”兩個字中，國和企都不可或缺。國字講特質(zhì)，界定了其所有制的性質(zhì)，企字講性質(zhì)，主要是企業(yè)不分所有制形式，都必須遵從市場規(guī)律。

第二，企業(yè)治理創(chuàng)新，必須以市場化為核心。縱觀幾十年來我們國家的企業(yè)改革，企業(yè)治理的調(diào)整，創(chuàng)新始終是改革的重要內(nèi)容。今天，我們強調(diào)企業(yè)治理創(chuàng)新必須以市場化為核心。一方面，從體制上下功夫，通過規(guī)范、調(diào)整企業(yè)以股東的關系，實現(xiàn)政企分開，把國企真正打造成為獨立的市場主體，增強國企的活力。另一方面，從機制上做文章，通過規(guī)范調(diào)整企業(yè)以經(jīng)營者、員工的關系，以市場通行的規(guī)則，激勵人才，評價人才，使用人才，建立市場化的激勵與約束機制，傳導市場壓力，激發(fā)發(fā)展的動力。

第三，以市場化為核心的改革創(chuàng)新，給招商集團的發(fā)展提供了強大的動力。招商局總部長期處于高度競爭中，市場化已經(jīng)成為招商局的血脈和基因，為企業(yè)發(fā)展提供了強大動力。

近年來，在國資委的領導和支持下，集團總部成立國有資本投資公司試點，建立了董事會集團內(nèi)部，不斷深化市場化改革，推動企業(yè)治理創(chuàng)新。

第四，建立市場化的資本結構，在各級企業(yè)全面推動股份制和混合所有制改革；二是建立市場化的資源配置模式，充分運用資本市場加強對外兼并收購，對內(nèi)重組整合，提升資本的配置效率；三是建立市場化的選人用人機制，建立高級管理人才，全球公開招聘的力度。任期制實行區(qū)域化管理；四是建立市場化的激勵約束機制，實現(xiàn)市場化的薪酬分配機制；五是建立市場化的運作模式，建立容錯機制，推動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，遵循市場化規(guī)律，踐行國家戰(zhàn)略。

經(jīng)過多年的發(fā)展，招商局進入了萬億級資產(chǎn)，千億級央企行列，企業(yè)的活力、控制力、影響力大大增強，國有資本投資運營效率明顯提高，連續(xù)12年被國資委考核評價為央企A級企業(yè)。當然我們清醒地認識到市場化探索永無止境，我們將不斷對標市場先進企業(yè)，以改革促創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，持續(xù)推動健康發(fā)展，謝謝大家！

非常感謝李建紅董事長的精彩發(fā)言，謝謝您。招商局集團的市場化改革在去年也入選了國企改革十二樣本，確實有很多突出的成績和亮點。應該說不同的企業(yè)和不同的地方在創(chuàng)新方面有不同的手段，在創(chuàng)新道路上永遠不乏引導者和追跑者，下面讓我們掌聲有請以下幾位嘉賓企業(yè)：中交集團董事長劉起濤、中國建材董事長宋志平、廣東省國資委主任李成、北汽集團董事長徐和誼、中國政法大學商學院長劉紀鵬，有請各位嘉賓上臺坐而論道，講述“企業(yè)治理創(chuàng)新”。

謝謝各位。非常高興和各位央企業(yè)掌門人來坐而論道。剛才我們看到招商局集團在國企改革方面創(chuàng)新經(jīng)驗，應該說創(chuàng)新是不滅的靈魂，是變化的社會里超越競爭對手的秘訣，我想聽聽各位企業(yè)掌門人在各自的領域里在有什么樣的成績單可以給我們曬一曬，首先有請劉起濤先生。

中交進入“十二五”以來，特別是黨的十八大以來，我們進行了一系列的調(diào)整和創(chuàng)新。首先我們是戰(zhàn)略創(chuàng)新，大家知道我們是一個全產(chǎn)業(yè)鏈的，全球經(jīng)營的，這樣一個基礎設施的承包商。那么進入“十二五”以來我們發(fā)現(xiàn)外部市場在不斷地變化，企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展階段發(fā)生了變化，所以我們首先做的就是戰(zhàn)略創(chuàng)新，由傳統(tǒng)的承包商，向投資商、發(fā)展商和運營商升級和轉(zhuǎn)型。那么這個戰(zhàn)略經(jīng)過“十二五”的運作，現(xiàn)在應該說產(chǎn)生了很好的效果，這是第一個戰(zhàn)略創(chuàng)新。

第二個，機制創(chuàng)新。我們根據(jù)供給側(cè)結構性改革的要求，在重新思考，中交這樣一個央企，世界500強的企業(yè)，究竟它定位在什么位置？我們總結了三句話來對我們企業(yè)來做了一個定位。第一句話就是“政府和經(jīng)濟社會發(fā)展的責任分擔者”，我認為這個央企，不管是在國內(nèi)還是在走出去，我認為這句話，作為我們這么一個體量的企業(yè)我認為是合適的。第二句話就是“區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的深度參與者”，那么這個我認為我們在實踐當中有很多的，當?shù)睾芏嗟膶嵺`，包括一帶一路，包括京津冀戰(zhàn)略，金融發(fā)展戰(zhàn)略，長江經(jīng)濟帶發(fā)展戰(zhàn)略等等，包括我們在海外的，就是區(qū)域戰(zhàn)略，我們要主動地融入，對深入產(chǎn)業(yè)負起責任來。第三句話就是“政府購買公共服務的優(yōu)質(zhì)提供者”，企業(yè)在轉(zhuǎn)型，政府的職能也在調(diào)整，我們就發(fā)現(xiàn)政府購買公共服務這個趨勢是必然的，所以我們就應該做政府購買公共服務的優(yōu)質(zhì)提供者，給大眾和公眾提供非常安全的、優(yōu)質(zhì)的基礎設施產(chǎn)品。

第三個，我們做了一個組織創(chuàng)新，像我們這樣一個央企，應該說子公司眾多，國內(nèi)國外的公司也眾多，那么采取什么樣的組織體系，才能夠確保我們的戰(zhàn)略能夠有效地落地以及我國企業(yè)定位有效地實施？我們接下來就做了一個組織創(chuàng)新，我們構建了兩個新的體系。一個體系叫發(fā)展體系，就是以總部事業(yè)部、區(qū)域總部，和我子公司構成的這樣一個“三駕馬車”驅(qū)動的發(fā)展體系。第二個，我們構筑了新的管理體系，這個管理體系，總部職能部門、事業(yè)部、區(qū)域總部，與眾多的國內(nèi)國外子公司形成三位一體的管理，這個我認為是我們的第三個創(chuàng)新。

那么第四個創(chuàng)新就是科技創(chuàng)新。國資委連續(xù)三個任期考核中，我們都是獲得創(chuàng)新企業(yè)獎，同時我們在這個“十二五”以來，“十一五”、“十二五”以來，我們獲得國家科技進步，科技進步特等獎項，科技進步一等獎項9項，二等獎幾十項，所以我們在科技創(chuàng)新方面做了大量的工作。一個就是組織體系，就是你什么樣的創(chuàng)新體系才能確保你這個企業(yè)不斷地持續(xù)的創(chuàng)新，這個方面我們也做了一些國家導入市場的需求，然后總部跟子公司三級聯(lián)動的這種組織體系，創(chuàng)新體系，確保中國交建在創(chuàng)新的道路上持續(xù)地不停步地進行創(chuàng)新。所以要講創(chuàng)新，我就簡要講那么幾點。通過這一系列的動作，我們從十二五初期的世界500強210位，到十三五期間是210位，這個跨越了100位的距離，就是5年多一點的時間。如果沒有這一系列的創(chuàng)新，我想，要想做到這個100位的跨度，是很難的。

好的，謝謝劉起濤先生的四個創(chuàng)新。有請中國建材的宋總。

2016年在改革方面，中國建材有三個大的進步：

一是在混合所有制改革方面，中國建材在2014年7月，被列為國資委發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點，經(jīng)過了兩年多的時間，去年我們向國資委提交了中國建材集團混合所有制改革的階段性總結報告，應該說在這整個的試點工作中，我們進一步完善了過去的工作，同時我們在一些上市公司進一步規(guī)范了現(xiàn)代公司治理機制，增加社會投資機構，使得我們股權結構更加優(yōu)化。在職業(yè)經(jīng)理人建設這方面，我們有了新的推進。

第二項工作就是在重組整合方面。國資委在2016年的“十項改革試點”中給我們定了兩項試點，一個是兼并重組的試點，中國建材和中材進行了合并。這兩家央企，過去從建材局一起走出來，經(jīng)過了17年，在國資委的指導下，我們走到了一起。這是一個很大的事情，因為央企的合并并不簡單，兩家企業(yè)那么多年不在一起，同時這個市場上還是有競爭，按照國資委的要求不能成為混合物要成為化合物，不能說蘿卜白菜在麻袋里一裝就合并了，要把它們熬成一鍋好菜，這不是很容易的。去年我們完成了兩個集團的無縫對接，什么叫無縫對接呢？兩個集團總部和部分二級平臺整合非常順利，做得非常的好，同時下一步我們要對15家上市公司進行深度地業(yè)務整合。

第三件大的事情就是我們還是國資委落實董事會職權試點，現(xiàn)在國資委規(guī)范董事會試點已經(jīng)有85家了。中國建材是第二批的試點，是在2005年做的規(guī)范董事會試點。這次落實董事會職權試點授予了中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃權、高管人員選聘權、業(yè)績考核權、薪酬管理權、工資總額管理權、重大財務事項等六項職權。這些方面也需要我們董事會一個一個去落實，應該說去年我們在這方面也做了一些規(guī)劃建設，在國資委的指導下正在向前推進。

去年整個中國建材在改革方面一直在向前推進，用改革的動力使企業(yè)獲得發(fā)展。如果曬一下成績單的話，去年我們兩材合并之后，現(xiàn)在有近6000億的總資產(chǎn)。去年做了2700億的銷售收入，做了81億的利潤。對于實體經(jīng)濟，我們做得更多的是社會的效益，比如去年我們上交154億的稅130億的利息，同時有25萬員工，我們的工資性收入這方面支付了201億，再加上80多億的利潤，整體去看，中國建材這樣一家生產(chǎn)建筑材料的企業(yè)，它給國家的社會貢獻率是非常之高的，將近600億。所以我也希望，媒體及各界都能知道，像中國建材這樣的企業(yè)，我們一方面為國家創(chuàng)造很好的效益，同時社會貢獻率也是很高，關鍵我們提供了那么多的就業(yè)，這是我們央企的一大貢獻。

所以宋總說得非常好且不僅要做大市值，更要給社會創(chuàng)造價值，解決更多勞動力。那我請李成先生，您來分享一下吧，廣東省去年在國企改革方面有什么樣的成功的一些案例，您給我們分享之下。

謝謝大家，大家經(jīng)常說的是廣東外商企業(yè)發(fā)展得很快，民營經(jīng)濟發(fā)展得也不錯，好像對國有沒什么太大的印象，實際上廣東不是這樣的，廣東的國企一直以來是一個頂梁柱，或者說是一個中堅力量，而且廣東的國有資產(chǎn)總量一直在全國來講，而且在省級排名都是在前列的。去年我們省屬企業(yè)的總資產(chǎn)是6.7萬億，我們利潤是1500億，上交稅是1400億。

去年我們重點應該是做了兩個方面的創(chuàng)新。第一是突出主業(yè)。實際上在改革開放以前，廣東是沒有什么大國企的，是在市場經(jīng)濟發(fā)展當中是跟外商同步成長一起起來的，它沒有什么特殊的政策，沒有什么特殊的一個條件，完全是完成政府當時定位的某方面的功能職能這樣產(chǎn)生出來的，然后變成了市場化的企業(yè)，所以主業(yè)不是相當突出，而是混合經(jīng)濟或者是多元化特別明顯，也就一個集團公司起碼當時主業(yè)一搞就有四個五個，我們說主業(yè)太多了，這樣不行。我們?nèi)ツ昃烷_始全面梳理主業(yè)，全面化綜合發(fā)展，同時在制定“十三五”戰(zhàn)略的時候，必須每個企業(yè)講清楚你怎么發(fā)展。因為我們在“十二五”期間實現(xiàn)了倍增計劃，“十三五”又是一個倍增，資產(chǎn)總量再翻一翻，這個主業(yè)如果不突出，這樣的發(fā)展基本是不可能的，現(xiàn)在屬于調(diào)整時期，很多企業(yè)會出局的。

我們現(xiàn)在基本上把省監(jiān)管企業(yè)的主業(yè)，慢慢地梳理清楚了，對“十三五”的定位也比較具象。在省一級，我們重點應該是發(fā)展兩大類企業(yè)。一個叫準公共型的企業(yè)，比如說像水資源的供應、污水的處理、垃圾的處理，發(fā)電的這個還有交通運輸、物流等等。像這里頭我們有一個很典型的例子，我們有一個叫交通運輸公司叫粵運汽車，這個企業(yè)差不多有兩萬人，在香港上市了，汽車有一萬多臺，這樣它就承擔了一個交通運輸?shù)臍v史使命，還有珠江三角洲的這個城際軌道。現(xiàn)在來說這一類企業(yè)占到我們差不多資產(chǎn)量的一半。

還有一類我們要抓住發(fā)展的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，醫(yī)藥、機械裝備、像新材料像這樣一類，而且在這個里頭我們也在體制機制進行了創(chuàng)新，這一類的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)很多，有照明行業(yè)現(xiàn)在的老大，佛山照明，我們還有很特殊的一些行業(yè)，也是國有企業(yè)在控制，比如說像宏大爆破，爆破房地產(chǎn)，拆房子用的，從國內(nèi)開到國外，做這個產(chǎn)業(yè)做得很大了。

第二要完善監(jiān)管，規(guī)范監(jiān)管。在廣東國企的發(fā)展歷程當中，它確實不太規(guī)范，因為有些是股份制，也有全民所有制。十八大之后我們就開始一定要規(guī)范，董事會，經(jīng)營班子，股份會，實際上我們很早就開始了，把黨委會融入到治理結構的主體當中去。

十八大提出的混合所有制，實際上我們現(xiàn)在也在規(guī)劃，把它形成幾個規(guī)范類型的企業(yè)，按照分類改革分分類監(jiān)管的模式，特別是以增量為主的這種發(fā)展的模式，來全面進行規(guī)范，進行調(diào)整，讓它到位。

最近廣東省委、省政府提出很高的要求，廣東兩個“率先”的目標，省屬國企必須要率先發(fā)展，在全省經(jīng)濟當中必須做出更大的貢獻，現(xiàn)在我們正在積極努力。

說廣東的企業(yè)，李成主任是如數(shù)家珍，看來廣東國企不僅僅是在活力方面，更在企業(yè)的法人治理結構等方面走在很前面，而且在戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)方面確實也有很多的企業(yè)。我想請今天徐總一直在陷入深入的思考，不知道北汽集團有什么樣的成績單給我們曬一曬呢？

我來說兩句，北汽去年在改革方面的最大成績單，就是我們在四季度，在北京市國資委的指導幫助下，完成了董事會的改革。國企改革我個人認為，要搞好頂層設計，抓住董事會改革這個關鍵這個環(huán)節(jié)。在不同的領域，不同的層面，根的問題不解決，頂層的問題不解決，干起來非常的蹩腳。那么董事會改革之后，授予了董事會出資人的股份權利，用人的權利，考核的權利等等，那這盤棋就活了。

所以今年我們將在完成董事會改革之后，進行各二級公司的董事會的改革，我相信，通過這輪工作完成之后，這個改革的紅利將極大地促進北汽集團發(fā)展。

這幾年主要是汽車市場發(fā)展得比較快，比較好一些，北汽集團也是快速地發(fā)展，每年平均以700億左右的營業(yè)收入的增長幅度在向前發(fā)展。傳統(tǒng)的汽油機是一方面，那么我們現(xiàn)在在新能源領域，發(fā)展得更快一些，特別是純電這一塊，連續(xù)第四年是蟬聯(lián)第一。可能下一步來講，整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型，新能源是最突出的一大亮點。

感謝您跟我們分享心得，聽完各位企業(yè)掌門人的這些2016年的成績單，我不知道紀鵬教授您對他們的一些案例有什么樣的感受，您覺得他們是不是代表著2016年中國國企改革最大的亮點？

過去幾年，國企改革確實取得了不少成績。像這樣的優(yōu)秀企業(yè)，應該說還有不少。

昨天，我看到這個題目，我就提了一個意見，你把治理和創(chuàng)新放在一塊，其實治理是規(guī)范問題，創(chuàng)新是市場化的問題。

今天的國企，最根本的問題必須堅守市場化。剛才建紅董事長作為主導發(fā)言，介紹了5分鐘的招商局。這也是央企，萬億資產(chǎn)千億級的利潤，沒有市場化沒有招商局。這里面又涉及到兩大話題，我們央企的使命，經(jīng)濟責任和政治責任雙重使命都不可或缺，所以這里面的分類就特別重要。

還有一個，工資總額的問題要突破，要從靜態(tài)的工資總額到與企業(yè)的利潤去掛鉤。

再談談機制創(chuàng)新，要調(diào)動員工積極性，就要把勞動與資本結合起來。這個問題不解決，職工積極性就不能激發(fā)。我的建議，還是要把所有權改革和分紅權改革分開。存量利潤不動，增量部分拿出一部分力量來給企業(yè)共享。我想只要有這樣稍微的機制一調(diào)動，我們大量的央企一定會比今天干得更好。

謝謝，感謝劉紀鵬教授給我們帶來非常精彩的點評，現(xiàn)場有很多國資委的領導，我也希望我們的論壇能夠真正地產(chǎn)生一些啟發(fā)和碰撞。對于劉紀鵬教授的建議，幾位企業(yè)家有什么感想？

首先我不是學者，理論上不敢說，實踐當中多一點。央企改革是牽一發(fā)而動全身，央企業(yè)改革你比如說中交集團，現(xiàn)被國務院國資委確定為投資公司試點，我們現(xiàn)在這個方案也拿出來了，跟國資委在報備，全力推動。

所謂試點，試點就是由你提需求，因為它涉及到我們所有的監(jiān)管，不光是國資委，國企改革不光是國資委就能完全解決的，我是個人這么認為的。包括我們的金融監(jiān)管，證券市場監(jiān)管，包括國家的一些法律法規(guī)政策。那么試點就是說，你根據(jù)市場化改革，按照中國特色社會主義市場的規(guī)律，那么你提出什么需求？你提出來以后，那我們跟著后面通過國資委改革的平臺，然后包括證券監(jiān)管到金融監(jiān)管，該松綁的松綁，該授權的授權，

如果說沒有一個協(xié)同作戰(zhàn)，我認為這個試點很難成功。因為企業(yè)發(fā)展需要很多外圍的環(huán)境，這些外圍的環(huán)境不是它所能主導的。

這個就是要靠我們不斷地通過試點，一點一點地來推進。有的時候可能我們也著急，但是還是按照規(guī)律辦，急了恐怕也不太行。

當然中交集團是一個完全充分市場化、也是完全國際化的企業(yè)，我們沒有半點壟斷，我們的發(fā)展也是兩位數(shù)成長，這個我們能做的都做了。那么我們現(xiàn)在的追求，按照我們頂層設計的要求叫世界一流，代表這個國家有核心競爭力，大國重器，當然我們也不會忘了給股東回報，因為我們是上市公司。我們這類企業(yè)就要做到到一個很好的融合。我們就是這樣一個多方面要求的一個綜合題，我認為這就是國有企業(yè)，這就是中央企業(yè)。

我不是權威人士，也不是經(jīng)濟學家，但是我知道國企改革它的艱難，它的復雜性，它外圍的整個是一個社會市場化的進程。國企改革我認為是一個整個我們中國特色社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善和成長和發(fā)展的過程。

所以國企改革牽一發(fā)而動全身就要穩(wěn)中求進。那剛才聽完了劉總介紹以后，宋總您覺得國企改革的難點和挑戰(zhàn)在那里，您覺得2017年會率先破壁突圍呢？

我覺得，我們央企能走到今天，得益于這些年持續(xù)性的改革。在國資委剛成立的時候，我們這些企業(yè)規(guī)模都很小，競爭也不強，但這些年來一直進行持續(xù)的改革。十八屆三中全會以后，國企改革的速度加快了，尤其是現(xiàn)在 “1+N”系列文件已經(jīng)基本完成，改革的設計圖、施工圖都出來了。我們現(xiàn)在應該加快速度，按照 “1+N”系列文件的指導，結合每個企業(yè)的實際，加快推進各項改革。

回顧國企改革的初衷，我們?yōu)槭裁匆銍蟾母铮课矣X得國企改革的初衷就是，要讓國有企業(yè)適應社會主義市場經(jīng)濟。我們現(xiàn)在要搞公司化、搞股份制、搞混合所有制等等，都是要解決體制上的問題，就使得公司成為國有的規(guī)范市場主體。

從機制上來講，過去我們經(jīng)常講的三項改革，就是指勞動、人事、分配這三項制度改革。機制的核心問題，就是要建立一個讓經(jīng)營者自身利益和企業(yè)效益之間正相關的關系。企業(yè)的效益好，大家就有利益，企業(yè)的效益搞得不好，大家的利益就受影響。如果不能夠把這樣的機制建立起來，那就是干多干少一個樣，干與不干一個樣，這樣的企業(yè)就談不到活力。

在機制上我們是有改革空間的，在體制上通過混合所有制，倒逼我們建立一套多勞多得的市場化分配機制。我覺得很大的程度上機制改革的主動權是在企業(yè)手里，因為企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配權是企業(yè)的法定權利。現(xiàn)在的改革，有的是靠頂層設計，有的是在頂層設計出臺后，需要企業(yè)主動去做。比如說剛才紀鵬講到了分紅權，實際上現(xiàn)在央企領導的薪酬，一塊是基薪，一塊是業(yè)績薪酬，業(yè)績薪酬這塊體現(xiàn)的是和效益之間掛起來的。紀鵬還講到，能不能從增量的利潤拿出來一定的百分比獎勵給員工，其實西方的大公司年底都是有分紅權的，大致60%是基薪，其余是分紅。當然這個分紅是模擬出來的分紅，列入公司的成本。在西方的跨國公司中，幾乎每個員工都知道，今年公司的效益不錯，今年年底會分紅多一些，今年效益不好就沒有年底分紅。每個人都能算得出來，這是通過制度設計出來的。我覺得這個機制非常重要。我們央企都是大公司，很多也都算跨國公司，我們應該在這些分配機制上下下工夫，企業(yè)活力就會大增。

如果企業(yè)確確實實是在改革，確確實實是為了增加效益，我想國資委也能夠放寬一些工資總額的限制。從我的實踐中，我覺得對這一點不用太擔心。問題是什么？有的是效益下降，還要工資增加，那可能出資人就不愿意。所以我覺得一定是正相關的關系，這個很重要，關鍵在這個層面上。

我說一下我這邊思考的其他幾個問題，一個就是混合所有制的問題，這個三中全會以后，把混合所有制改革作為國企改革的一個突破點，那這個混合所有制改革它的目的到底是達到了哪一步我們才能成功？或者你說怎么做了才能實現(xiàn)到哪一個目標，哪一個臺階？從我們廣東國有企業(yè)改革或者從歷史到今天你可以看，特別我們現(xiàn)在對混合所有制連一個標準都沒有，國有跟國有算不算，國有員工持股算還是不算，國有跟國有現(xiàn)在不算，我說這種為什么就不算呢？應該也可以算吧。你如果說按照資產(chǎn)的比例，還是按戶數(shù)的比例，還是按這個企業(yè)真正的市場化的競爭能力，如果它市場能力強，那我不就成功了嗎？

混合所有制，你說他真的能帶一些很好的機制給我們嗎？沒有。因為并不是說今天民營的這些管理體制就比我們好很多，他的員工他也沒有股份。當然某個外商企業(yè)，在某個領域很強的，那我在這不如他，那我們就合并，帶著我們一起走，哪些方面強，你或者有局部哪一個有優(yōu)勢，咱們也可以往前走。我想在混合所有制，國家發(fā)改委說能混就混，方法也是多種多樣，但是它突破以后怎么辦？是不是各走各的路，達到一個什么樣比例的才合適？我覺得就是效率、競爭力增強就行。

第二個難題是什么？我們認為國企改革，特別是國企改革的目標，我們說市場化的主體定位。實際上有的國企，特別是各級企業(yè)，有些市場是不認可它的，是有總部，總部幫他擔保，總部幫他支撐，下面的單獨的企業(yè)是不成立的。但是你回過頭說，下面企業(yè)要獨立的，他離開我總部他活不了，他也可能會消失。他就必須捆綁在一塊，但捆綁在一塊的時候，上面肯定沒有問題，下面可以說不是市場化的企業(yè)，這是一個很大的矛盾，所以我覺得這是第二個。

第三個就是我們現(xiàn)在大力地推動骨干員工持股，這個我非常認同，這個骨干員工的持股，只要以增量為目的，以增量為實現(xiàn)的途徑，員工他愿意參股，愿意入股，應該鼓勵，現(xiàn)在也開始這方面的試點，就是規(guī)范混合制企業(yè)的員工持股，還有一些沒有規(guī)范的員工能不能試點現(xiàn)在不能動，還要等待，我想這個應該是在只要以增量為目的，因為增量為目的，你找外面的民營企業(yè)來也是投資增量，你找外商來也是投資增量，形成新的股份制，實際上我認為也可以，只要保持國有相對控股的地位，黨的組織再這里頭起到引導的作用，引導核心的作用，能夠形成一種決策有效的制衡，這樣的企業(yè)就應該是可以實現(xiàn)的。

最后我們來一起關注一下如何建立一個好的創(chuàng)新機制，真正煥發(fā)創(chuàng)新活力呢？劉總你怎么思考？我們?nèi)绾稳チ糇∧切┚哂袆?chuàng)新型的人才？

說起創(chuàng)新，因為做我們自己都有自己的體會，人才對于任何一個企業(yè)非常重要，特別是創(chuàng)新型人才更為稀缺，雖然我們號稱是人才濟濟，但是因為你企業(yè)不斷地在升級，不斷地在轉(zhuǎn)型，不斷地在國際化，你原來的人才永遠滿足不了。

國有企業(yè)這種情況我相信民營企業(yè)更有這種情況。那么從社會發(fā)展的這個過程來看，好像是民營企業(yè)在階段性上比國有企業(yè)更有更多的吸引力。因為它有它分配的靈活機制，它也沒有什么更多的約束，比較這個市場化。

但實際上，國有企業(yè)做得好你也能留住人才吸引人才，民營企業(yè)做得不好你也留不住人才。我們可能市場化的程度比較高，包括你看我并購的國外公司，它的收入，原來什么樣還是什么樣。

創(chuàng)新的核心是人才，留住人才在機制。那宋總在您在完善創(chuàng)新機制上有什么思考？

我覺得創(chuàng)新和所有制沒太多的關系，為什么這么說呢？因為如果我們的企業(yè)，就像剛才講的是一個現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，是一個真正公司化的企業(yè)，那么這些問題都不是問題。不是說國企不行，或者是民企不行。我們的問題是什么？就是我們的機制沒有建立起來，沒有改到位。

實際上在創(chuàng)新上央企承擔著更艱巨的任務和更大責任。比如說中國建材，兩材合并之后我們有26個國家級科研設計院所，3.8萬名科技工作者、有效專利8100項，建材行業(yè)的關鍵技術都是中國建材提供的，同時我們有18個標準委員會，建材行業(yè)的標準體系幾乎都是由中國建材建立的。民營企業(yè)也有一些高科技的創(chuàng)新企業(yè)，和我們合作得也很好。

社會上有人總是說，國企怎么樣，民企怎么樣。我們的新聞媒體不應該撕裂民企和國企的關系。我們國家的民企也好、國企也好，都是社會主義市場經(jīng)濟的一部分，國企在改革在更加市場化，民企也是逐漸地在規(guī)范化，我覺得二者之間，在市場中密切合作、緊密結合。我們在合作的過程中從來不排斥民企，民企在很大程度上也要依靠國企。我也希望媒體及社會各界能夠整體地、全局地看待這個問題。

因為時間關系，我請幾位嘉賓用最簡短地話來給我們總結一下如何提高國企的創(chuàng)新的活力，李成先生。

我還是認同兩句話，一個是要大力推動增量改革，第二句話是要推動骨干員工與企業(yè)共成長共分享。

創(chuàng)新的動能我想還是改革，三個層面：第一所有者層面，處理好分工；第二，處理好經(jīng)營者層面，治理結構的關系，完善董事會建設；第三處理好和勞動者層面的關系，就是用共享分論制，來推動我們創(chuàng)新混合所有制改革。

非常感謝各位，因為時間的關系我們的圓桌對話到這兒就結束了，現(xiàn)場朋友們有什么問題可以舉手示意我，我們給一個機會，讓現(xiàn)場的觀眾朋友可以和臺上嘉賓進行交流，有想提問的可以給一個機會可以示意我。

感謝論壇給這個機會，國企改革改到深處是資本，改革的難度是黨建，很想借此機會聽一聽劉總對公司治理與黨建的思考。

這個問題我相信在座的專家都在學習在國企黨建工作會上習近平總書記的重要講話，這個問題總書記講得非常清楚，我們從上到下都在深入地學習和貫徹總書記這次講話，所有東西講清楚了，不光講黨建，實際上也總結了我們國有企業(yè)改革發(fā)展，國有企業(yè)改革發(fā)展包括的方向性的問題，我們現(xiàn)在貫徹理解的就是按照習近平總書記九個字，企業(yè)的黨委在企業(yè)來發(fā)揮九個字的作用，叫“把方向，管大局，保落實”，我能做到這九個字，我相信國有企業(yè)黨建在國有企業(yè)里面就完成了，“把方向”就是國有企業(yè)的屬性決定了國家的戰(zhàn)略安排，你要踐行國家戰(zhàn)略，要服從國家的宏觀經(jīng)濟對市場經(jīng)濟的調(diào)控一系列的方針政策、法律法規(guī)，這個方向你不能偏。再一個就是管大局，就是你這個企業(yè)的發(fā)展始終不偏離，你不是說方向你定完了，你還能保證這個企業(yè)按照這個方向走，這是黨委的職責，過程控制就是管大局。保落實，包括企業(yè)的戰(zhàn)略，我認為黨組織是一個國有企業(yè)獨特的一個組織優(yōu)勢，它有強大的組織能力，政治的先進性。我們直接按照總書記講話貫徹執(zhí)行落實到位，我認為對國有企業(yè)改革發(fā)展確確實實有一個很大的提升。

好的，感謝劉總的精彩回答。再次我們要掌聲感謝各位嘉賓參與圓桌對話環(huán)節(jié)，也請各位歸座休息。