2017-01-23 

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宋志平管理企業(yè)的故事，用他自己的話來說，可能比文學作品里講得還要精彩。1993年，他擔任廠長，面對兩千多名缺乏生氣的員工和一個面臨倒閉的企業(yè)；2002年，他臨危受命接任中新集團（中國建材前身），等待他的是資不抵債的難題。8年后，宋志平帶領的中國建材集團實現(xiàn)了營業(yè)收入與資產(chǎn)總額從百億元到千億元的歷史性跨越，成功躋身世界500強，奇跡的誕生源于戰(zhàn)略。

宋志平：作為國企來講，你沒有必要做小小的產(chǎn)業(yè)，小小的產(chǎn)業(yè)應該交給民營企業(yè)做，國有企業(yè)還是要做一個行業(yè)的領軍者，對行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整起到作用，中國建材既然是建材，應該做一些主流的產(chǎn)品，比如像水泥，在建材產(chǎn)業(yè)里占到70%的GDP。我們后來就做了這么一場選擇，徹底調(diào)整了方案，其實我們以前叫中新建材，在2003年4月份的時候，我們更名叫中國建材。當時是有爭議的，因為大家就覺得，宋總，做水泥需要那么多的錢，我們有嗎？憑什么做？行業(yè)里也有人笑，說它要叫中國建材，有代表性嗎？我們自己內(nèi)部也說，宋總，我們這么困難，你還討論什么戰(zhàn)略，今天的飯都沒得吃了，還研究戰(zhàn)略。我當時回答他們，我們今天沒飯吃是因為昨天我們沒有戰(zhàn)略。如果今天不思考好未來，那么明天依然沒飯吃。

中國建材推動中國水泥行業(yè)重組的故事，就如同宋志平喜歡的那句英文“Mission Impossible”一樣，把不可能變?yōu)榭赡?。它不僅讓一家底子單薄的“草根央企”起死回生，還被寫入哈佛并購重組的商業(yè)案例。研究他的人，總結(jié)了“宋志平模式”——三盤牛肉、央企市營、國民共進……

蘇勇：宋總有一點非常了不起，他說央企很厲害，但他也沒有說民營企業(yè)很弱小，那我一把把你拿下來看你敢不服帖！他沒有這樣，而是很友好、和善地去跟人家談。他講到一個概念，叫做“聯(lián)合重組”，而不是“兼并收購”。讓別人心理感覺上好一點。

宋志平：央企過去也有弱點，比如有時候有官僚主義、形式主義。民企也有弱點，比如不規(guī)范。我們合作實際上是優(yōu)勢互補，搞混合所有制的目的是要把民營企業(yè)的市場活力引入到國有企業(yè)來，其實這就是“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”，不是為混而混。

在企業(yè)管理上，宋志平非常欣賞日本企業(yè)家稻盛和夫，結(jié)合和諧包容的東方式管理應用到自己的企業(yè)中，點燃員工心中的火來做大企業(yè)。中國近代實業(yè)家張謇說，一個人辦一個縣的事，要有一省的眼光；辦一省的事，要有一國的眼光；而辦一國的事，就要有世界的眼光。宋志平大抵如此。

宋志平：企業(yè)是為人提供幫助和服務的，讓人幸福的。我覺得這是我們最終的目的，做企業(yè)不能光看到廠房，看到設備，看到機器人，而是要看到人。秦磚漢瓦是中國燦爛的文明，我們現(xiàn)在也開始投資，包括在埃及、在蒙古、在中亞做一些項目，過去我們講中國是世界的工廠，今后世界是中國的工廠。

那是1993年北新建材廠的門口，兩千多人的企業(yè)，每天差不多一百四五十人遲到。宋志平并不批評這些工人，也不讓人記錄考勤。他就在廠門口站著，一連七天，在廠門口迎接。后來，工人們說，宋總就在那兒看著我們，我們哪里還好意思遲到。再后來就沒有人遲到了。

宋志平說，企業(yè)應該是能讓員工樂生的地方。

能夠給予別人幸福的人，他的企業(yè)也是幸福的。

企業(yè)家，是綁在桅桿上看方向的那個人，要經(jīng)受大自然的風吹雨打，即便承擔巨大的心理壓力，也要在孤獨中做出戰(zhàn)略決策。于是，我們見識到太多的“霸道”總裁，為企業(yè)傾其畢生，做著威嚴的大家長。

宋志平，也是那個被綁在桅桿上看方向的人。只是他更像民謠里的老船長，始終帶著如沐春風卻足夠堅毅的笑容，讓員工幸福，讓投資者幸福，讓人幸福，讓企業(yè)幸福。